An manchen Tagen zum Höhepunkt der Krise schaltet Dirk Heyden den Computer um 5 Uhr morgens an und erst nach 20 Uhr wieder aus. Als die Coronapandemie im Frühjahr das Leben in Deutschland bestimmt, ist auch für den Geschäftsführer des Hamburger Jobcenters nichts mehr normal.
Heyden leitet ein sehr großes Haus: 21 Standorte und 2.500 Mitarbeitende bilden das team.arbeit.hamburg. Das bedeutet in den Anfangstagen der Coronakrise: 21 plötzlich geschlossene Standorte und 2.500 beunruhigte Kolleginnen und Kollegen. Heyden muss alle Routinen über den Haufen werfen – und bis mittags nebenbei seine 5-jährige Tochter betreuen.
Trotz der allgemeinen Anspannung setzt sich Heyden ein Ziel: „Wir beweisen, dass der Sozialstaat funktioniert und dass wir als Jobcenter leistungsfähig sind.“ Bei beiden Punkten, sagt Heyden heute, habe das Team Wort gehalten. Und das nicht zuletzt, weil das Team als solches über sich hinauswächst.
Die Aufgaben sind gewaltig: Heyden erinnert sich etwa an die Woche nach Ostern. Da stellten 2.000 Menschen Neuanträge auf Leistungen – normal sind es etwa 300. Innerhalb weniger Wochen kommen in Hamburg 15.000 erwerbsfähige Leistungsberechtigte hinzu, jeder dritte ist selbstständig. Kellner melden sich, aber auch Personalberater und Zahnärzte. Zugleich kämpfen die Kolleginnen und Kollegen im Homeoffice mit der Technik: Sie arbeiten anfangs im Schichtbetrieb, weil es nicht genügend Software-Lizenzen gibt, um sich von zu Hause in die Arbeitsumgebung einzuwählen.
Geschäftsführer Heyden schaltet in dieser Situation nicht nur in den Krisenmodus, sondern auch in den Kommunikationsmodus. Er schreibt Rundmails an den ganz großen Verteiler, er informiert viel mehr als sonst und schlägt einen neuen Ton an. „Ich habe mich mehr als sonst pers önlich geäußert, viel mehr Lob und Anerkennung ausgesprochen – geleitet von einem ehrlichen Bedürfnis, noch empathischer zu kommunizieren“, erzählt Heyden. In seinen E-Mails gibt er Buchtipps für die angespannte Zeit zu Hause und schreibt, was für ihn die passendste Musik zur aktuellen Stimmung ist. „Die Rückmeldungen waren unterschiedlich, von ‚Klasse, ich hab gleich mal reingehört‘ bis ‚Hat der nix Besseres zu tun?‘.“
Heyden hat natürlich viel mehr zu tun als das. Doch die persönliche Ansprache verfehlt ihre Wirkung nicht, ist er sich sicher. Sie bindet Mitarbeitende in einen persönlichen Dialog ein – Partizipation am gemeinsamen Schicksal, um das Vertrauen ineinander zu stärken. „Vertrauen wird einem nicht geschenkt. Es zu erhalten, ist harte Arbeit – durch ehrliches Interesse am anderen“, sagt er. Heyden will vor allem drei Punkte intern vermitteln: Wir nehmen Sorgen und Ängste ernst. Sicherheit ist wichtiger als Rekorde bei der Antragsbearbeitung. Alle halten sich an die Regeln zum Gesundheitsschutz.
Die steigende Partizipation zeigt sich aber auch in den Prozessen. Geschäftsführer Heyden krempelt sein Führungsmodell um. Statt über Führungskräfte zu führen, stellt Heyden neue, agile Teams zusammen. In der Morgenlage der Geschäftsleitung berichten jeden Tag andere Standortleiter über die Stimmung, ein „Planungsstab Corona“ spielt Szenarien durch und identifiziert die größten Probleme. Bunt zusammengestellte Arbeitsgruppen entwickeln kurzfristig Onlineweiterbildungen, testen sie, werten aus, verbessern – allein 100 Arbeitsvermittlerinnen und Arbeitsvermittler werden so für die Leistungsgewährung fit gemacht.
Und schließlich entstehen auch Heydens Mitarbeiter-Mails nicht im stillen Kämmerlein. Die ganze Geschäftsleitung liest sie vorab, gibt Feedback. „Zugleich habe ich die Kolleginnen und Kollegen ermutigt, selber noch intensiver mit ihren Bereichen zu kommunizieren“, sagte Heyden. „Wir haben Partizipation gelebt durch direkte Einbindung von Kolleginnen und Kollegen.“
Den Teamgeist gefördert, das sagt Heyden nicht ohne Stolz, habe aber auch die gemeinsame Mission: „Unser Motto lautet: Wir arbeiten für Hamburg. Jobcenter sichern sozialen Frieden – sich das klarzumachen, hat uns alle gestärkt.“
